Metas de Customer Success: para que alcançá-las?

Gestão: “Pessoal, a partir de hoje vamos medir este tipo de resultado”

Colaborador: “Mas para quê?” (por que fazem isso comigo? que mania de pedir novas metas, novos processos, padrões de registro, dados a acompanhar, etc… porque não me deixam fazer o meu trabalho em paz?)

Sei lá, não sei se você já passou por isso, mas conheço uma galera que já. Eu inclusive, em outra época da minha vida.

Vou tentar destrinchar um pouco esses fatores:

1. Imposição de novas metas

2. Imposição de novos processos, ferramentas e métodos de acompanhamento

3. Não aceitação de novidades

Começando então pelas metas e pelo título deste artigo:

Para quê? Por qual motivo eu deveria alcançar essas metas de customer success?

Claro, esta pergunta está além da resposta básica: para manter o seu emprego.

A pergunta em si é bem mais profunda:

Qual o propósito desta meta?

Como ela impacta positivamente o meu trabalho?

Como ela impacta positivamente o resultado da nossa empresa?

Como ela impacta positivamente o resultado do meu cliente?

Quando estamos trabalhando em Customer Success, existem metas finais e metas que servem como caminho para garantir o atingimento das primeiras.

Muito além de leading ou lagging indicators (neste artigo do blog da Agendor você encontra a explicação do que são estes), estamos falando de métricas que são pensadas em medir fatores de sucesso, para que, quando chegue o momento certo, as metas core da função sejam atingidas com previsibilidade (sem sobressaltos).

Dentro das metas core de uma função de customer success, geralmente vamos encontrar indicadores básicos a serem alcançados, como por exemplo:

MRR Churn (taxa de cancelamento de receita recorrente no mês)

Logo Churn (taxa de cancelamento de contas únicas no mês)

Expansion (taxa de expansão de receita recorrente no mês)

Net Revenue Churn (saldo entre perda e expansão de receita recorrente no mês)

CSAT (avaliação de satisfação com o atendimento)

NPS (avaliação de satisfação com o produto)

Porém, estes números, além de pensados no início do ano, voltam a ser revisados no final de cada mês para compreender o atingimento vs o planejado.

Por este motivo, para sabermos como guiar o nosso trabalho em busca da satisfação dos nossos clientes, através do sucesso alcançado, é necessário que tenhamos algumas métricas a serem acompanhadas, com a esperança de que elas nos mostrem se estamos no caminho certo (na busca da retenção e da expansão de receita).

Por exemplo:

Cobertura de clientes (taxa de clientes com os quais tivemos um contato saudável no mês) - Busca garantir proximidade

Ativação da ferramenta (mede passos básicos para garantir um bom uso da solução desde as primeiras semanas da contratação)

Adoção da ferramenta (parametriza uso mínimo da solução para compreender se os clientes estão de fato adotando o uso da ferramenta em sua rotina)

Revisão de resultados (busca compreender resultados obtidos, corrigir rota se necessário e planejar a continuidade do uso, pós renovação do contrato)

Geração de demanda recorrente (garantia de uso contínuo nos principais indicadores para medir a constância no acesso e uso correto da solução)

Como podem ver, existem diversas opções (mais comuns) de metas a serem alcançadas como degraus para garantir o resultado final de forma segura e consistente. Porém, vamos destrinchar então aqueles aspectos que mencionei antes:

1. Imposição de novas metas

Sempre que se trata de imposição, há em si uma falta de comunicação clara. Quando uma meta está alinhada com o trabalho de forma clara para todos, a nova meta se torna um passo natural na busca da claridade necessária para a gestão da equipe sobre os seus clientes. Imposição sempre acontece, pois nem tudo pode ser democracia no ambiente corporativo, porém, nem sempre se sente como uma imposição.

Se a equipe percebe a criação de uma nova meta, apenas como uma imposição, é porque não está convencida do que está sendo proposto.

É importante que possamos transmitir a real motivação por trás da nova meta. Que fique claro para todos com qual interesse começaremos a acompanhar um novo indicador. Até porque, quando uma equipe não compra a ideia, dificilmente ela prospera em tempo e forma.

2. Imposição de novos processos, ferramentas e métodos de acompanhamento

A mesma lógica se aplica para processos, ferramentas e métodos.

Antes de mais nada, os processos podem ser discutidos com representantes da equipe de colaboradores que estão do trabalho face a face com o cliente (customer success managers), para que eles possam contribuir na construção de processos de trabalho que se tornem efetivamente produtivos.

Sei que é importante aprender a confiar no trabalho da gestão, mas também é extremamente necessário que as equipes saibam ser críticas e construtivas. Não dá pra você trabalhar ainda com aquela mentalidade ridícula que alegava “pago você pra trabalhar, não pra pensar”... Se você não quer trabalhar com seres pensantes é melhor contratar plantas.

De qualquer forma, entendo que muitas pessoas tem dificuldades em assumir o uso de novas ferramentas, passar a fazer algo mais complexo, se dedicar a registrar reuniões de forma robusta, abrir tickets com informações completas, criar e atualizar registros de clientes que sejam úteis para todos, inclusive para pessoas que ainda não trabalham na empresa mas vão chegar um dia e vão precisar se apoiar nesses registros para saber o que fazer.

O mesmo se aplica para playbooks, métodos de acompanhamento e ferramentas.

Quantas pessoas preferem manter tudo em planilhas soltas ao invés de concentrar em um sistema novo, contratado recentemente pela empresa, apenas para não precisar mudar a sua rotina?

Quando falo que as equipes precisam ter voz, essa voz não pode ser aquela que diz apenas “Ah não…” Quanto mais a gente argumentar, debater com ideias práticas, lógicas e bem intencionadas, melhores serão os nossos processos e assim, por consequência, os nossos resultados.

3. Não aceitação de novidades

Estes que dizem “ah não” para tudo, geralmente acreditam que os processos devem permanecer intocados porque mudar significa se desgastar.

Mas isto não é apenas birra, é falta de inteligência emocional, de saber mais sobre as suas próprias emoções e de como controlar elas.

O cérebro, que representa cerca de 2% a 3% da massa corporal, consome entre 15% e 20% da glicose e do oxigênio do corpo

(fonte: artigo da Galileu).

Assim, ele sempre está buscando formas de trabalhar no “piloto automático”. Ele vai evitar ao máximo formas de esforço, que geralmente vem em forma de mudanças de hábitos. Por esse motivo, transformar qualquer hábito para algo novo é sempre um desafio.

Ir na academia (e permanecer), estudar (de forma contínua), aprender a fazer algo melhor no trabalho (e se manter fazendo). Um novo hábito demora mais de 60 días de manutenção da constância, para ser “criado” em nosso cérebro.

Porém, mesmo não sendo apenas birra, é necessário que a gestão tenha firmeza para defender uma mudança. Para isso, logicamente a mudança deve ser bem planejada, ter sustento por si só e valer a pena.

Finalmente, gostaria de debater 3 exemplos:

Meta de Cobertura:

Estar próximo do cliente, em contato constante, em um ritmo saudável para o seu trabalho e para o relacionamento com o cliente, faz com que:

a. Riscos sejam mapeados a tempo,

b. frustrações do cliente por se sentir sozinho nas dificuldades, sejam evitadas

c. Oportunidades de expansão sejam detectadas a tempo

d. As ideias do cliente sejam levadas ao time de produto, para melhorias, antes que a concorrência apresente a solução que o cliente precisa, etc. e.

Você não vai procurar o cliente um ano depois da contratação para perguntar se quer ou não renovar… você já vai saber um par de meses antes.

Meta de adoção:

Saber que o cliente está usando funcionalidades básicas, de forma recorrente, ajuda a:

a. Acompanhar as dificuldades encontradas no primeiro ano de uso

b. Agrega ao time de produto a melhorar a experiência do cliente

c. Permite que o cliente crie os hábitos (tão difíceis de criar, como falamos antes) com acompanhamento de quem mais entende do assunto: o seu CSM

d. Mede uso básico, mas não impede de propor melhor aproveitamento de outras funcionalidades

Revisão de resultados:

Não é bem uma meta. A meta em si é fazer essa revisão.

Reunir-se com um cliente, um par de meses antes da renovação, para revisar como tudo tem evoluído até aqui, possibilitará que:

a. Qualquer “pepino” seja detectado antes da renovação e possam criar um plano de ação para correção de rota nesse tempo.

b. O cliente possa ver o progresso desde a contratação. É comum que clientes enxerguem a sua solução como algo comum no dia a dia deles e não lembrem mais como estavam antes da contratação, o que pode tirar valor da sua solução, se não for revisto.

c. A projeção do ano seguinte (novo ciclo) seja iniciada antes mesmo da renovação, fazendo com que a mesma seja um mero processo burocrático.

d. Ajudará o cliente a defender o investimento diante da direção da empresa (gestores, sócios, etc).

Então, quando um novo processo, meta ou metodologia for apresentada na sua empresa:

Se você for gestor, faça a sua equipe compreender o real propósito por trás e como isso impactará positivamente o trabalho dele, os seus resultados e os do seu cliente.

Se você for CSM (colaborador), busque compreender a motivação da mudança e o que se espera dela. Encare a mesma como um desafio e, se quiser levantar uma voz contrária, execute o processo da forma proposta, pelo tempo proposto e depois, recolhendo dados, comprove se você estava certo ou não na sua desconfiança. Apresente os números à gestão e se mova pela preocupação genuína de contribuir. Jamais pela preguiça de não querer fazer. Espero que este texto tenha trazido um pouco de luz sobre o assunto.

Se quiser falar a respeito, me procure.

Um abraço e até a próxima.